СМИ о нас
6 Июня 2016

Система Сураева: история успеха главного молочника Кировской области

Неделю назад Кировский молочный комбинат запустил новый цех по производству сухого молока. За пару дней до этого мы побеседовали с генеральным директором предприятия Василием Сураевым. Но говорили мы не о рыночных трендах или характеристиках нового оборудования, а о том, как Василий Куприянович стал руководителем одной из крупнейших компаний региона, и с чем ему пришлось столкнуться за 25 лет руководства КМК.

- Как получилось, что вы решили связать свою жизнь с молочной промышленностью, с молоком?

– У нас была большая семья, жили достаточно сложно в финансовом смысле. Нас было шестеро, мама занималась с нами дома. Вели собственное подсобное хозяйство: была и корова, и овцы, и куры, и гуси, был свой участок, на котором выращивали картофель и овощи. Лет с 6 уже занимались прополкой, а с 7 я рубил топориком свеклу для корма корове. Молоко было хорошее. Мама из него делала творог и масло. Когда чуть подрос, лет в 9 или в 10, стал помогать ей пахтать, взбивать кислые сливки, чтобы получилось масло. Требовалось часа полтора непрерывной работы. Но я был усидчивый, масло всегда получалось. Когда встал вопрос, куда поступать, стало понятно: чтобы ехать далеко, нужны средства. Товарищ звал меня в летное училище гражданской авиации. Я даже медицинскую комиссию прошел, но дальше возникли определенные сложности. В военкомате мне после этого предлагали поступать в высшее военное летное училище, но в военные я не захотел.

- И вместо летчиков пошли в молочную индустрию?

– У меня с детства была тяга к технике. В 60-ти километрах от нас в райцентре Торбеево был техникум молочной промышленности, там было две специальности. Я, естественно, пошел на специальность «машинное оборудование в молочной промышленности». Конкурс был достаточно большой, но я сдал экзамен очень хорошо. Поступил, сходил в армию, окончил с отличием и сразу после техникума приехал на работу в Кировскую область. У меня было направление на Яранский завод сухого обезжиренного молока. Но когда приехал, оказалось, что строительство еще не закончено. Конца и края ему не видно. В объединении Кировмолпром нашлась вакансия, мне ее предложили. 22 марта 1976 года я приехал в Киров и начал работать в молочной промышленности. С тех пор прошло 40 лет. Мы занимались реконструкцией, строительством, техническим перевооружением. Затем добавились вопросы эксплуатации оборудования молочных заводов. Все это стало хорошей школой, помогло досконально разобраться во всех процессах и тонкостях производства.

- А как вы пришли на Кировский молочный комбинат?

– Во время работы в объединении молочной промышленности я очень плотно взаимодействовал с комбинатом. Меня хорошо знали сотрудники многих служб, потому что мне пришлось плотно заниматься реконструкцией предприятия. Например, с бухгалтерией мы разбирались с документами на новое оборудование, которое поступало на комбинат. Решали вопросы с отделом снабжения, отделом главного механика и другими подразделениями.

В 1991 году были объявлены выборы директора, я тогда работал начальником отдела в объединении молочной промышленности. Два подразделения комбината — сбыт и финансовая служба — выдвинули мою кандидатуру. В выборах участвовали еще несколько человек, в том числе действующие директор и главный инженер. В результате голосования на конференции трудового коллектива (участвовали представители подразделений комбината, прим. ред.) я получил абсолютное большинство голосов - более 85%. Мои конкуренты настояли на том, чтобы вопреки правилам, в голосовании принял участие весь коллектив. Я не мог отказаться, это было бы признанием собственной слабости. Но при общем голосовании я получил еще большую поддержку и 6 июля 1991 года приступил к работе на комбинате.

- Каким было ваше первое решение на должности директора «Кировского молочного комбината»?

– Как только я стал директором комбината, сразу пришлось решать проблему нехватки тары. Не было ящиков, упаковочных материалов, фляг. Срочно пришлось проверять остатки, выяснять необходимое количество и организовывать поставку необходимого. Через поездки на заводы-изготовители, через работавшие тогда структуры Госснаба этот вопрос удалось решить достаточно быстро. Дальше нужно было вносить коррективы в структуру предприятия, осуществлять небольшие кадровые перемещения. Работа пошла. Вместе с этим шла системная работа: углубленное изучение всех цехов предприятия, создание планов развития, их постепенное внедрение.

- Вы сторонник регламентации и «упорядоченного» менеджмента?

– Да, да, да. Каждый специалист должен знать свои права и обязанности. У каждого руководителя должны быть определенные полномочия и определенная ответственность. Раньше к директору могли без доклада забежать десяток женщин-сотрудниц и начать кричать и жаловаться на работу, например, механиков. А они здесь все были такие голосистые! Ко мне вскоре после избрания тоже такая демонстрация прибыла. Пришлось вести себя достаточно жестко: «Я вас вызывал? Есть вопросы — есть начальник производства и главный инженер. Вы докладываете им. Они приходят к мне с проблемой и вариантами решения. Чтобы таких демонстраций больше не было. Каждый должен быть на своем рабочем месте». Все. Больше такого ни разу не повторялось. Дальше все вопросы решали системно.

- Расскажите немного подробней о стиле работы, который сложился за 25 лет вашего руководства КМК.

– Оперативки я провожу редко, раз в месяц. Они обычно информационного характера. Как мы сработали месяц, какие результаты, какие задачи, какие кадровые изменения. Для решения большинства вопросов создаются специальные рабочие группы. Они собираются во главе со мной или под руководством назначенного заместителя. Службы координируют свои планы, решают какие-то противоречия, после этого утверждаем планы и реализуем их.

Вопросы у нас обсуждаются коллегиально. Но были случаи, когда мне приходилось идти против мнения большинства. Например, такая ситуация сложилась, когда встал вопрос о создании агрофирм. Сомнения вызывала целесообразность вложения огромных средств, когда на рынке сырого молока было изобилие. Но практика показала, что это было правильное решение. Иногда приходилось убеждать специалистов в необходимости перевооружения производства. «А зачем? Старое оборудование еще поработает»,— говорили мне. Такая ситуация возникла, когда мы обсуждали необходимость строительства нового специализированного холодильного складского комплекса. И опять практика показала, что прежний холодильный комплекс не справился бы с новыми задачами.

- Как вы пережили «лихие 90-е»? Затронуло ли предприятие давление со стороны преступных группировок, рэкет, коррупция?

– Мы это все прошли. Пришлось решать достаточно сложные вопросы. Были очень неприятные ситуации. Были попытки рейдерского захвата. Подавались даже судебные иски о якобы незаконной приватизации комбината. Пришлось пройти три инстанции. За всем этим стояли люди, которые не гнушались никакими методами.

Обычно говорят, что плохой мир лучше. Но в таких ситуациях нужно было показывать характер. С такими людьми стоит дать палец, он руку по локоть откусит. Сложно было, очень сложно. Вспоминать не хочется. Доходило до того, что покупателей нашей продукции местные рэкетиры пытались обложить данью. Пришлось создать свою службу безопасности, в которую пригласили сотрудников ФСБ, подключать к решению таких проблем правоохранительные органы. Во многом помогало то, что мы никогда не работали с «черным налом», мы всегда исполняли свои обязательства перед бюджетом. Иногда приходилось даже платить налоги вперед, чтобы бюджет в конце года мог погасить часть обязательств по социальным платежам.

- А проблемы с государством были?

– Во второй половине 90-х мы буквально не дали области замерзнуть. Тогда деньги не имели ценности, только определенная продукция. Был случай когда мы в обмен на уголь для региона поставили 160 тонн масла в Кемерово. Об этом нас просила администрация области. Пришедший эшелон с углем позволил выправить ситуацию с теплоснабжением в Кировской области. Но был в администрации один деятель, который постоянно затягивал расчеты с комбинатом за продукцию: «Подумаешь, переживут». Несколько месяцев мы не могли получить эти деньги. А налоги должны были заплатить, так как продукция реализована. И это был не единичный случай.

- Что вы считаете своим главным достижением за 25 лет работы на КМК, чем вы гордитесь?

- Самое главное достижение — это коллектив. Коллектив, который верит в завтрашний день. Благодаря социальной политике предприятия и поддержке молодых родителей, которые получают ежемесячные денежные выплаты от комбината, сегодня, например, в отпуске по уходу за ребенком находится 32 сотрудницы предприятия (для сравнения, в 1991 году их было всего 2). Денежные выплаты также получают и папы, которые работают на предприятии и у которых есть дети до 3-х лет. К слову сказать, в апреле текущего года 101 сотрудник получил такую доплату.

Комбинат за эти годы не потерял, а усилил свои позиции. Меня радует, что мы производим продукцию высочайшего качества, которая востребована в Кировской области и десятках регионах России. Я счастливый человек.